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Esistono certi team di lavoro che operano da lungo tempo e che sono già di per sé altamente performanti, ma che tuttavia hanno bisogno di un lavoro più approfondito per portare una rigenerazione e un miglioramento ulteriore di tutto il gruppo. E di solito, quando si presentano situazioni di questo genere, qualunque persona proveniente dall'esterno si trova a fronteggiare una serie di sfide.
Questo è quanto ho potuto constatare dalla mia esperienza diretta di esterno che interviene all'interno di un team già strutturato per agevolare un percorso di cambiamento.
Non appena mi sono interfacciato con una realtà di questo tipo, una domanda è sorta subito spontanea: come mi sarei potuto muovere per trovare spazio in un ambiente dove già esistono equilibri efficaci, collaudati e soprattutto soddisfacenti per chi li vive? E poi, in che modo avrei potuto strutturare il lavoro rispettando quanto già funziona in modo ottimale e capire che cosa aggiungere per migliorarli?
Anche in questa situazione l'approccio iniziale con il team leader si è dimostrata una scelta vincente. Entrambi condividevamo lo stesso quesito: "Come si può migliorare qualcosa che già funziona bene?"
Il primo lavoro con il team leader mi ha mostrato una fotografia ben chiara sia della direzione desiderata sia delle caratteristiche che - quasi per imprinting - ha trasferito sul resto del team.
Dopo l'incontro con il team leader, mi sembrava chiaro che il primo passo sarebbe stato rendere i singoli membri del team consapevoli di come contribuissero singolarmente agli aspetti globali del team. Uno spunto in più poteva, inoltre, consistere nel portare alla luce tutte le caratteristiche sepolte: come spesso accade in ogni team molto performante, ho notato che in questo caso c'era probabilmente qualcosa di sacrificato sull'altare della produttività ad ottimi livelli.
Il lavoro di gruppo è stato decisamente impegnativo e sfidante, soprattutto considerando l'everyday di un team ad alta performance. I singoli dossier hanno avuto un impatto minore rispetto al lavoro con il team leader, ma hanno mostrato come i membri del team fossero a conoscenza delle sole modalità operative collaudate, senza prendere in considerazione i comportamenti naturali di tutti. I primi lavori di gruppo (dizionario di ruoli e valori) cominciavano a far capire a tutti come ognuno, effettivamente, contribuisse all'organismo team.
Le cose hanno preso una piega interessante quando ogni persona ha visto la fotografia delle caratteristiche dell'organismo team, tenendo bene in mente le proprie: solo con questo linguaggio era possibile fargli prendere coscienza di quale fosse il singolo contributo all'insieme, e di come portare il proprio alla creazione degli obiettivi di crescita.
La condivisione dei singoli dossier a tre (Team Member, Responsabile dei Laboratori, Team Leader) ha condotto a ulteriori insight, relativi soprattutto a certe caratteristiche di comportamento dimenticate o altre presenti ma in modo leggero; si potevano quindi nutrire ed energizzare per far sì che il contributo di ciascuno rispetto al team diventasse più organico e completo. Avere la possibilità di mettere in pratica queste capacità su piccoli obiettivi ha dato uno sprint in più a tutto il team.
Ci siamo trovati a chiudere il percorso in anticipo rispetto alla tabella di marcia, per via di una serie di esigenze di tempo e progettuali. Il tratto da noi percorso corrisponde circa ad un 75% dell'intero.
Ciononostante, il team ha acquisito una nuova consapevolezza, comprendendo anche l'importanza della condivisione tra i diversi componenti, che è aumentata in modo naturale. E questo è quanto sperimentato da loro stessi trovandosi a fronteggiare meglio una criticità occorsa dopo i laboratori.
Dalle singole autovalutazioni sono stati estrapolati dei descrittori delle soft skill dei membri del team, in modo da ottimizzare le relazioni con un nuovo Agile Coach ed un nuovo Scrum Master. Questo ha permesso una diminuzione dei tempi di Lift Off, Storming e Norming in un nuovo ambito progettuale.
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